Expertise & Insights

In dieser Sektion werden regelmäßig konkrete Verhandlungssituationen eingeordnet und analysiert. Im Fokus stehen dabei nicht allgemeine Methoden, sondern die tatsächlichen Dynamiken, die Verhandlungen prägen – insbesondere in komplexen Konstellationen der Labour Relations, Mitbestimmung und Tarifpolitik.
Die Beiträge greifen typische Konstellationen auf: etwa die Frage, wie durch gezieltes Framing Spielräume erweitert werden können, wann vermeintlich festgefahrene Prozesse noch einmal in Bewegung kommen oder warum Verhandlungen oft genau dann kippen, wenn sie auf der Zielgeraden scheinen. Ebenso geht es um Situationen, in denen klassische Lösungsansätze nicht mehr tragen und neue Optionen entwickelt werden müssen.
Die nachfolgenden Beispiele zeigen diese Mechaniken anhand konkreter Fälle – komprimiert, analytisch und mit klarem Bezug zur praktischen Anwendung.
Heute ist es Copilot, morgen ein KI-Modul im HR-System, übermorgen ein selbst entwickelter Agent. Unternehmen stehen damit vor einem neuen Regelungsproblem: Künstliche Intelligenz kommt nicht als einmaliges IT-Projekt, sondern in immer neuen Anwendungen und Funktionen. Für Arbeitgeber und Betriebsrat ist es deshalb wenig praktikabel, bei jedem einzelnen System den gesamten Informations-, Prüfungs- und Mitbestimmungsprozess neu zu erfinden.
Eine Rahmenbetriebsvereinbarung für KI kann hier einen anderen Weg eröffnen. Sie regelt nicht jede zukünftige Anwendung im Detail. Sie legt fest, nach welchem Verfahren neue KI-Systeme beschrieben, bewertet, eingeführt, verändert und gegebenenfalls zusätzlich geregelt werden.
Eine solche Rahmenvereinbarung muss deshalb zwei Dinge gleichzeitig leisten: Sie braucht einen verlässlichen Kern, der für alle KI-Anwendungen gilt, und zugleich genügend Flexibilität für sehr unterschiedliche betriebliche Situationen. Ein Unternehmen mit wenigen, klar abgegrenzten KI-Anwendungen braucht nicht dieselbe Governance wie ein Konzern, in dem ständig neue Copilots, Agenten, HR-Systeme oder eigene KI-Anwendungen entstehen.
Hinzu kommt: Nicht jede Regelungsfrage hat nur eine sinnvolle Antwort. Manche Unternehmen werden mit einem schlanken Steckbrief- und Freigabeverfahren gut arbeiten können. Andere brauchen zusätzlich Risikoklassen, feste Eskalationswege oder ein gemeinsames KI-Gremium. Doch Vorsicht – zuviel gut gemeinte Bürokratie wird zum Zeitfresser für beide Seiten.
Deshalb ist die folgende Mustervereinbarung modular aufgebaut. Einige Bausteine bilden den notwendigen Grundrahmen. Bei anderen können die Betriebsparteien zwischen unterschiedlichen Varianten wählen oder mehrere Ansätze miteinander kombinieren.
So entsteht kein vermeintlich allgemeingültiges Muster, sondern ein Baukasten für eine betriebliche KI-Governance, die zur jeweiligen Organisation passen muss.
Sinnvolle Module einer Rahmenbetriebsvereinbarung KI
Schlanke Variante: Diese Vereinbarung gilt für die Einführung, Nutzung und wesentliche Änderung von KI-Systemen, soweit diese im betrieblichen Zusammenhang eingesetzt werden und Beschäftigte oder deren Arbeitsbedingungen betreffen können. Als KI-System gilt ein System im Sinne von Art. 3 Nr. 1 der Verordnung (EU) 2024/1689.
Die Parteien sind sich einig, dass die Nutzung von KI für Wettbewerbsfähigkeit, Innovation und die Weiterentwicklung betrieblicher Prozesse von erheblicher Bedeutung ist. Zugleich sind sie sich der damit verbundenen Verantwortung gegenüber den Beschäftigten bewusst. Die vorliegende Vereinbarung soll deshalb einen transparenten, rechtssicheren und effizienten Rahmen schaffen, der eine zügige Einführung und Nutzung von KI ermöglicht und zugleich die gesetzlichen Beteiligungs- und Mitbestimmungsrechte wahrt.
Für den räumlichen und persönlichen Geltungsbereich gilt… [XY] ; bestehende speziellere Betriebsvereinbarungen bleiben unberührt, soweit diese Vereinbarung nichts Abweichendes regelt.
Governance-Variante: Die Betriebsparteien verfolgen das gemeinsame Ziel, den Einsatz Künstlicher Intelligenz im Unternehmen einheitlich, transparent und effizient zu gestalten. Diese Vereinbarung schafft hierfür einen verbindlichen Rahmen für die Einführung, Nutzung und wesentliche Änderung von KI-Systemen.
Neue KI-Anwendungen sollen anhand einheitlicher Informationen beschrieben, bewertet und einem klaren Beteiligungsprozess zugeführt werden. Ziel ist es, Entscheidungen zu beschleunigen, Doppelprüfungen zu vermeiden und zugleich sicherzustellen, dass rechtliche Anforderungen sowie Beteiligungs- und Mitbestimmungsrechte frühzeitig berücksichtigt werden.
Die Parteien stimmen darin überein, dass nicht jede KI-Anwendung einer eigenständigen Regelung bedarf. Soweit die Regelungen dieser Rahmenvereinbarung für einen konkreten Anwendungsfall ausreichen, soll die Einführung innerhalb des vereinbarten Verfahrens erfolgen können. Besteht zusätzlicher Regelungsbedarf, wird dieser anhand des in dieser Vereinbarung vorgesehenen KI-Steckbriefs festgestellt und im dafür vorgesehenen Verfahren behandelt.
Für den räumlichen und persönlichen Geltungsbereich gilt… [XY] ; bestehende speziellere Betriebsvereinbarungen bleiben unberührt, soweit diese Vereinbarung nichts Abweichendes regelt.
Transformations- und Qualifizierungsvariante: Die Betriebsparteien gehen davon aus, dass der zunehmende Einsatz Künstlicher Intelligenz Arbeitsinhalte, Arbeitsprozesse, Rollen und Qualifikationsanforderungen nachhaltig verändern wird. Ziel dieser Vereinbarung ist es, die damit verbundenen Chancen für Produktivität, Innovation und Arbeitsgestaltung zu nutzen und Veränderungen für die Beschäftigten frühzeitig transparent und verantwortungsvoll zu gestalten.
KI-Systeme sollen Beschäftigte bei ihrer Arbeit unterstützen und dazu beitragen, betriebliche Prozesse weiterzuentwickeln. Zugleich sollen mögliche Auswirkungen auf Tätigkeiten, Arbeitsorganisation, Qualifikationsanforderungen und Beschäftigung frühzeitig erkannt und berücksichtigt werden.
Ein besonderer Schwerpunkt liegt auf Information und Qualifizierung. Beschäftigte sollen in die Lage versetzt werden, KI-Systeme entsprechend ihrer jeweiligen Rolle sicher und sachgerecht zu nutzen, ihre Ergebnisse kritisch zu beurteilen und bestehende Grenzen und Risiken zu erkennen.
Die Parteien betrachten Qualifizierung und Beschäftigungsfähigkeit deshalb als wesentlichen Bestandteil der Einführung von KI-Systemen. Art, Umfang und Zielgruppen entsprechender Maßnahmen richten sich nach dem konkreten Anwendungsfall und werden durch [XY] näher bestimmt.
Für den räumlichen und persönlichen Geltungsbereich gilt… [XY] ; bestehende speziellere Betriebsvereinbarungen bleiben unberührt, soweit diese Vereinbarung nichts Abweichendes regelt.
Schlanke Variante: Neue oder wesentlich geänderte KI-Systeme werden der zuständigen Arbeitnehmervertretung vor ihrer Einführung anhand eines standardisierten KI-Steckbriefs vorgestellt. Der Standard-Steckbrief ist als Anlage Bestandteil dieser Vereinbarung.
Der Steckbrief enthält die für die Bewertung des jeweiligen Anwendungsfalls erforderlichen Informationen, insbesondere zu Zweck, Funktionsweise, verwendeten Daten, betroffenen Beschäftigtengruppen, möglichen Auswirkungen auf Arbeitsorganisation und Beschäftigung sowie zu Datenschutz, menschlicher Aufsicht und möglichen Risiken.
Auf Grundlage des Steckbriefs prüfen die Betriebsparteien, ob der konkrete Anwendungsfall von den Regelungen dieser Rahmenvereinbarung erfasst und ausreichend geregelt ist. Besteht kein zusätzlicher Regelungsbedarf, kann das KI-System im Rahmen der bestehenden Vereinbarung eingeführt und genutzt werden. Besteht zusätzlicher Regelungsbedarf, wird dieser auf Grundlage des Steckbriefs zwischen den Betriebsparteien behandelt und, soweit erforderlich, ergänzend geregelt.
Ggfs.: Die Parteien sind sich einig, dass die Bearbeitung eines Steckbriefs regelmäßig nicht mehr als X Wochen an Anspruch nehmen soll [darf].
Governance-Variante mit Risikostufen: Der Steckbrief dient nicht nur der Information, sondern auch der Einstufung des Systems in [XY] Risikokategorien. Abhängig von der Einstufung gelten unterschiedliche Beteiligungswege.
Bei Anwendungen mit geringem Risiko kann die Einführung nach Prüfung des Steckbriefs innerhalb des Rahmens erfolgen. Bei Anwendungen mit erhöhtem Risiko sind zusätzliche Prüfungen oder ergänzende Regelungen erforderlich. Für besonders sensible Anwendungen können gesonderte Anforderungen oder Ausschlusskriterien vereinbart werden. Die Parteien arbeiten dabei mit einem Ampelsystem: Von beiden Betriebsparteien als „grün“ qualifizierte Systeme werden mit dem Steckbrief der Mitbestimmung zugeführt. „Gelbe“ Systeme erfordern eine eingehendere Befassung und haben daher anweichend X Wochen Zeit zur Erledigung. „Rote“ Systeme werden ohne festes Zeitziel bearbeitet und können abweichend zum Steckbrief in einer eigenen Betriebsvereinbarung geregelt werden. Beide Seiten stellen die notwendigen Ressourcen bereit, um gleichwohl zeitnah eine Erledigung herbeizuführen.
Pilot-Variante: Bei neuartigen oder in ihren Auswirkungen noch nicht hinreichend beurteilbaren KI-Systemen kann zunächst ein zeitlich oder sachlich begrenzter Pilotbetrieb vereinbart werden. Der Steckbrief beschreibt in diesem Fall zusätzlich Ziel, Umfang und Evaluationskriterien des Piloten. Nach Abschluss des Piloten bewerten die Betriebsparteien die gewonnenen Erfahrungen und entscheiden, ob und unter welchen Bedingungen das System in den Regelbetrieb überführt werden kann.
Fast-Track-/Standardfall-Variante: Für wiederkehrende oder bereits bekannte Anwendungsarten können die Betriebsparteien vereinfachte Verfahren vereinbaren. Denkbar ist auch das Muster: Soweit innerhalb der Frist von X Wochen kein Regelungsbedarf angemeldet wird, gilt ein Steckbrief in der Fast-Track-Variante als akzeptiert. Das kann besonders in Grenzfällen hilfreich sein, in denen ohnehin in Frage steht, ob ein bestimmtes System der Mitbestimmung unterliegt.
Plattform-Variante: Bei KI-Plattformen wird zunächst die Plattform selbst einschließlich ihrer grundlegenden Funktionen, Datenverarbeitung und Nutzungsgrenzen bewertet.
Darauf aufbauende Anwendungen lösen nur dann ein neues Verfahren aus, wenn sie den vereinbarten Rahmen wesentlich überschreiten, insbesondere durch neue Datenverwendungen, neue Entscheidungsfunktionen oder zusätzliche Möglichkeiten der Leistungs- und Verhaltenskontrolle.
Schlanke Variante: KI-Systeme sind so einzusetzen, dass ihre Nutzung einem nachvollziehbaren betrieblichen Zweck dient und klare Verantwortlichkeiten bestehen. Soweit KI-Systeme Entscheidungen vorbereiten oder beeinflussen, die wesentliche Auswirkungen auf Beschäftigte haben können, muss eine verantwortliche Person in der Lage sein, die Ergebnisse zu prüfen, zu hinterfragen und erforderlichenfalls davon abzuweichen.
Personenbezogene Daten dürfen nur im Rahmen der geltenden datenschutzrechtlichen Bestimmungen und für festgelegte Zwecke verarbeitet werden. KI-Systeme sind entsprechend ihrem Einsatzzweck angemessen auf Zuverlässigkeit, Fehler, Verzerrungen und diskriminierende Auswirkungen zu überprüfen.
Die Nutzung von KI zur Leistungs- oder Verhaltenskontrolle von Beschäftigten ist nur im Rahmen der gesetzlichen und gegebenenfalls ergänzend vereinbarten Regelungen zulässig. Art und Umfang von Transparenz, menschlicher Aufsicht und Kontrolle richten sich nach dem konkreten Anwendungsfall und dessen möglichen Auswirkungen.
Deklaratorische Variante: Daneben besteht immer die Möglichkeit, herausgehobene Teile aus Gesetztestexten zu integrieren. Solche sog. deklaratorischen Formulierungen sind letztlich eine Philosophie-Frage: Die einen sagen, das erleichtere das Verständnis für die Beschäftigten, weil diese alles an einem Ort finden und nicht mehrere Regelungen parallel studieren müssten. Die anderen argumentieren, es erschwere hingegen das Verständnis, weil es die Vereinbarung im Umfang erheblich aufbläht.
Schlanke Variante: Beschäftigte, die von der Einführung oder Nutzung eines KI-Systems betroffen sind, werden in angemessener Weise über Zweck, Einsatzbereich und für sie relevante Auswirkungen des Systems informiert.
Der Arbeitgeber stellt sicher, dass Beschäftigte, die KI-Systeme nutzen, betreiben oder auf Grundlage ihrer Ergebnisse Entscheidungen treffen, über die für ihre jeweilige Rolle erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten verfügen.
Art und Umfang der Information und Qualifizierung richten sich nach dem konkreten Anwendungsfall, den vorhandenen Kenntnissen der Beschäftigten sowie den möglichen Risiken des jeweiligen KI-Systems.
Gesetzliche Informations-, Unterweisungs- und Qualifizierungspflichten, insbesondere nach Art. 4 KI-VO, bleiben unberührt.
Rollenbezogene Variante: Die Beschäftigten werden entsprechend ihrer jeweiligen Rolle im Umgang mit KI informiert und qualifiziert. Dabei wird insbesondere zwischen
- Anwendern,
- technisch verantwortlichen Personen,
- Führungskräften und sonstigen Entscheidern
unterschieden. Die jeweiligen Qualifizierungsmaßnahmen sollen sicherstellen, dass die Beschäftigten das eingesetzte KI-System sachgerecht nutzen, seine wesentlichen Funktionsweisen und Grenzen verstehen und die Qualität der erzeugten Ergebnisse angemessen beurteilen können. Art, Umfang und Wiederholung der Qualifizierung werden anhand des jeweiligen Systems festgelegt.
Risiko- und anwendungsbezogene Variante: Umfang und Tiefe der Information und Qualifizierung richten sich nach dem konkreten Einsatzbereich und den möglichen Auswirkungen des KI-Systems. Für Anwendungen mit geringen Auswirkungen kann eine allgemeine Einweisung ausreichend sein. Bei Systemen, die personenbezogene Daten verarbeiten, Entscheidungen vorbereiten oder erhebliche Auswirkungen auf Beschäftigte haben können, sind vertiefte Schulungen vorzusehen.
Der Vorteil ist, dass man nicht für jede Anwendung denselben Schulungsaufwand erzeugt. Hinreichende Schulungsangebote sind wichtig, um Unsicherheit der Belegschaft vorzubeugen – übertriebene Schulungserfordernisse hingegen werden von Beschäftigten oft als Bürde angesehen, vom Unternehmen als ineffizient.
Schlanke Variante: Die Betriebsparteien sind sich einig, dass KI-Systeme dazu dienen sollen, betriebliche Prozesse und die Arbeit der Beschäftigten zu unterstützen und weiterzuentwickeln. Sie sollen nicht mit dem primären Ziel eingeführt werden, Arbeitsplätze abzubauen oder Tätigkeiten abzuwerten.
Bei der Einführung und wesentlichen Änderung eines KI-Systems werden die voraussichtlichen Auswirkungen auf Tätigkeiten, Arbeitsorganisation, Qualifikationsanforderungen und Beschäftigung im KI-Steckbrief dargestellt. Die Betriebsparteien beobachten diese Auswirkungen auch nach der Einführung.
Verändern sich Tätigkeiten durch den Einsatz von KI wesentlich oder fallen Aufgaben ganz oder teilweise weg, sollen zunächst Möglichkeiten der Qualifizierung, der Weiterentwicklung bestehender Tätigkeiten sowie einer anderweitigen gleichwertigen Beschäftigung geprüft werden. Erforderliche Qualifizierungsmaßnahmen werden rechtzeitig eingeleitet. Ziel ist es, die Beschäftigungsfähigkeit der betroffenen Beschäftigten zu erhalten und ihnen die Übernahme veränderter oder neuer Aufgaben zu ermöglichen. Soweit sich trotz dieser Maßnahmen wesentliche Auswirkungen auf Arbeitsplätze oder Beschäftigung ergeben, beraten die Betriebsparteien rechtzeitig über geeignete Maßnahmen zur Beschäftigungssicherung und zum Ausgleich möglicher Nachteile.
Kaskadenvariante : Mitunter werden die Betriebsparteien konkreter werden wollen bei der Frage, was für den Fall zu tun ist, dass die Einführung einer KI-Anwendung tatsächlich Arbeitsplätze obsolet werden. Naturgemäß strebt die Arbeitnehmerseite hier den Ausschluss betriebsbedingter Kündigungen an, während die Arbeitgeberseite das in der Pauschalität regelmäßig nicht leisten mag – zu groß ist die Unsicherheit, welche Veränderungen mit KI letztlich wirklich ins Haus stehen und wie dieselbe Situation bei Wettbewerbern gelöst wird. Bewährt hat sich deshalb bei einigen Konzernen die „Kaskaden-Lösung“. Diese stellt sicher, dass betriebsbedingte Kündigungen wirklich das letzte Mittel sind und kann z.b. ungefähr wie folgt normiert werden:
Führt der Einsatz von KI dazu, dass Tätigkeiten wesentlich verändert werden oder Arbeitsplätze ganz oder teilweise entfallen, gilt folgende Reihenfolge:
- Zunächst ist zu prüfen, ob ein Beschäftigungsüberhang durch natürliche Fluktuation, Verrentung, interne Wechsel oder die Nichtnachbesetzung frei werdender Stellen aufgefangen werden kann.
- Soweit dies nicht ausreicht, ist zu prüfen, ob der Erhalt der Beschäftigung durch praktikable Anpassung der Arbeitsorganisation, Veränderung von Aufgaben oder geeignete Qualifizierungsmaßnahmen ermöglicht werden kann. Die Anpassung der Arbeitsorganisation liegt im Ermessen des Unternehmens.
- Ist eine Weiterbeschäftigung auf dem bisherigen Arbeitsplatz nicht möglich, ist vorrangig eine gleichwertige Beschäftigung im Betrieb, anschließend im Unternehmen und zuletzt im Konzern zu prüfen.
- Steht keine gleichwertige Tätigkeit zur Verfügung, ist zu prüfen, ob der Beschäftigte durch zumutbare Qualifizierung innerhalb eines angemessenen Zeitraums für eine andere geeignete Tätigkeit befähigt werden kann.
- Erst wenn diese Möglichkeiten ausgeschöpft sind, können auch geringer bewertete Tätigkeiten in Betracht gezogen werden. Die Auswirkungen auf Vergütung und Eingruppierung werden wie folgt geregelt [ggfs. zeitweiser Vergütungsschutz]
- Freiwillige Lösungen wie Arbeitszeitreduzierung, Arbeitsplatzteilung oder andere einvernehmliche Beschäftigungsmodelle sind auf Wunsch der betroffenen Beschäftigten zu prüfen.
- Betriebsbedingte Beendigungskündigungen kommen erst in Betracht, wenn die vorstehenden Möglichkeiten geprüft wurden und keine zumutbare Weiterbeschäftigung möglich ist. [Hier ggfs. bereits Abfindungsfaktor normieren].
Die einzelnen Stufen sind in der genannten Reihenfolge zu prüfen und zu dokumentieren. Abweichungen sind gegenüber der zuständigen Arbeitnehmervertretung nachvollziehbar zu begründen.
Schlanke Variante: Der Arbeitgeber stellt sicher, dass eingesetzte KI-Systeme im laufenden Betrieb entsprechend ihrem vorgesehenen Zweck genutzt und hinsichtlich wesentlicher Fehlentwicklungen beobachtet werden.
Ergeben sich Hinweise auf erhebliche Fehler, Verzerrungen, diskriminierende Auswirkungen, unzulässige Datenverwendungen oder sonstige wesentliche Risiken, werden diese geprüft und erforderliche Maßnahmen eingeleitet. Beschäftigte erhalten eine geeignete Möglichkeit, problematische Ergebnisse, Fehlfunktionen oder sonstige Auffälligkeiten zu melden.
Wesentliche Änderungen des Systems, seines Einsatzzwecks oder seiner Auswirkungen werden im KI-Steckbrief aktualisiert und nach dem vereinbarten Verfahren erneut bewertet. Die Rahmenvereinbarung selbst wird nach [XY] Monaten sowie bei wesentlichen technologischen, regulatorischen oder betrieblichen Veränderungen überprüft und bei Bedarf angepasst.
Schlanke Variante: KI-Systeme sollen so eingesetzt werden, dass die Arbeit menschengerecht gestaltet und unnötige Belastungen vermieden werden.
Bei der Einführung oder wesentlichen Änderung eines KI-Systems sind mögliche Auswirkungen auf Arbeitsintensität, kognitive Belastung, Handlungsspielräume und psychische Beanspruchung zu berücksichtigen.
Soweit sich aus dem Einsatz des KI-Systems relevante neue oder veränderte Gefährdungen ergeben können, ist die Gefährdungsbeurteilung entsprechend zu überprüfen und erforderlichenfalls anzupassen.
Werden im laufenden Betrieb negative Auswirkungen auf Gesundheit oder Arbeitsgestaltung erkennbar, prüfen Arbeitgeber und Arbeitnehmervertretung geeignete Gegenmaßnahmen.
Schlanke Variante: Für KI-Systeme, die Personalentscheidungen vorbereiten oder beeinflussen, Beschäftigte bewerten, Profile erstellen oder in sonstiger Weise wesentliche Auswirkungen auf Beschäftigte haben können, gelten erhöhte Anforderungen an Transparenz, Nachvollziehbarkeit und menschliche Kontrolle.
Entscheidungen mit wesentlichen Auswirkungen auf Beschäftigte dürfen nicht ausschließlich auf einem KI-generierten Ergebnis beruhen. Eine verantwortliche Person muss das Ergebnis prüfen und erforderlichenfalls davon abweichen können.
Bei generativen KI-Systemen sind bekannte Fehlermöglichkeiten, insbesondere inhaltlich falsche oder erfundene Ergebnisse, bei der Nutzung zu berücksichtigen. Beschäftigte sind entsprechend zu sensibilisieren.
Die Verarbeitung besonders sensibler personenbezogener Daten sowie die Erstellung von Persönlichkeits- oder Verhaltensprofilen bedürfen einer gesonderten Prüfung und, soweit erforderlich, ergänzender Regelungen.
Ausführliche Variante: Daneben können die einzelnen Anwendungsfälle bereits ausführlich besprochen werden. Praktikabler ist jedoch häufig, abzuwarten welche konkrete Anwendung wirklich in welchem Umfang zur Anwendung kommen soll.
Schlanke Variante: Sollten einzelne Bestimmungen dieser Vereinbarung ganz oder teilweise unwirksam oder undurchführbar sein oder werden, bleibt die Wirksamkeit der übrigen Regelungen unberührt. Die Betriebsparteien werden die betreffende Regelung durch eine solche ersetzen, die dem mit ihr verfolgten Zweck möglichst nahekommt. Entsprechendes gilt für unbeabsichtigte Regelungslücken.
Diese Vereinbarung tritt am [XY] in Kraft. Sie kann mit einer Frist von [XY] gekündigt werden. Nach ihrer Beendigung wirkt diese Vereinbarung so lange nach, bis sie durch eine neue Vereinbarung ersetzt oder ausdrücklich aufgehoben wird.
Änderungen und Ergänzungen dieser Vereinbarung bedürfen der Vereinbarung beider Betriebsparteien. Anlagen können einvernehmlich angepasst und fortgeschrieben werden, ohne dass die Rahmenvereinbarung insgesamt neu abgeschlossen werden muss.
1. Basisangaben
Bezeichnung des KI-Systems:
[XY]
Hersteller / Anbieter / interne Entwicklung:
[XY]
Verantwortlicher Unternehmensbereich:
[XY]
Ansprechpartner:
[XY]
Räumlicher / organisatorischer Einsatzbereich:
[XY]
Geplanter Zeitpunkt der Einführung:
[XY]
Status:
☐ Planung
☐ Pilotbetrieb
☐ Produktivbetrieb
☐ wesentliche Änderung eines bestehenden Systems
Kurze Beschreibung des Anwendungsfalls:
[XY]
Es sind nur diejenigen Abschnitte dieses Steckbriefs auszufüllen, die für den konkreten Anwendungsfall relevant sind.
2. Phase 1 – Funktion und KI-Methode
Welche Aufgabe übernimmt oder unterstützt das KI-System?
☐ Automatisierung
☐ Prognose
☐ Klassifikation
☐ Generierung von Inhalten
☐ Suche / Informationsaufbereitung
☐ Optimierung
☐ Analyse / Mustererkennung
☐ Entscheidungsunterstützung
☐ Sonstiges: [XY]
Kurze funktionale Beschreibung:
[XY]
Zu welchem betrieblichen Zweck wird das System eingesetzt?
[XY]
In welchem Geschäfts- oder Arbeitsprozess wird es eingesetzt?
[XY]
Welche bisherige Tätigkeit oder welcher bisherige Prozess wird dadurch ergänzt, verändert oder ersetzt?
[XY]
Welche Funktionen oder Verwendungen sind ausdrücklich nicht vorgesehen?
[XY]
Die Ausgangsvorlage fragt ebenfalls ausdrücklich nach Funktion, Aufgabe und KI-Methode des Systems.
3. Phase 2 – Daten und Training
Dieser Abschnitt ist auszufüllen, soweit der Arbeitgeber das Training oder die Auswahl der Trainingsdaten beeinflusst oder verantwortet.
Welche Daten werden zum Training oder zur Anpassung des Systems verwendet?
[XY]
Woher stammen diese Daten?
[XY]
Enthalten die Trainingsdaten personenbezogene Daten?
☐ Nein
☐ Ja
☐ teilweise
☐ derzeit nicht abschließend bekannt
Falls ja: Welche personenbezogenen Daten werden verarbeitet und zu welchem Zweck?
[XY]
Werden Daten von Beschäftigten verwendet?
☐ Nein
☐ Ja
Falls ja:
[XY]
Nach welchen Kriterien wurden die Trainingsdaten ausgewählt?
[XY]
Welche Maßnahmen werden zur Sicherstellung von Datenqualität und zur Vermeidung von Verzerrungen getroffen?
[XY]
Wie wird das Ergebnis des Trainings bzw. der Anpassung überprüft?
[XY]
Auch diese Trennung zwischen Trainingsdaten, Auswahlkriterien, personenbezogenen Daten und Evaluation ist im ursprünglichen Steckbrief angelegt.
4. Phase 3 – Betrieblicher Einsatz
Nutzer und Betroffene
Welche Personengruppen nutzen das System?
[XY]
Welche Beschäftigten oder sonstigen Personen sind von seinen Ergebnissen betroffen?
[XY]
Verarbeitete Daten
Welche Daten verarbeitet das System im laufenden Betrieb?
☐ Texte
☐ Bilder
☐ Audio / Video
☐ tabellarische Daten
☐ Kunden- oder Geschäftsdaten
☐ personenbezogene Beschäftigtendaten
☐ Bewerberdaten
☐ Leistungs- oder Verhaltensdaten
☐ sonstige Daten: [XY]
Entscheidungen
Welche Entscheidungen oder Bewertungen werden durch das KI-System unterstützt oder vorbereitet?
[XY]
Trifft das KI-System selbst Entscheidungen?
☐ Nein
☐ Ja
Falls ja: Welche?
[XY]
Welche menschliche Kontrolle ist vorgesehen?
[XY]
Kann die verantwortliche Person von dem KI-Ergebnis abweichen?
☐ Ja
☐ Nein
☐ nicht relevant
Wie wird mit fehlerhaften oder offensichtlich unplausiblen Ergebnissen umgegangen?
[XY]
5. Risiken und mögliche Auswirkungen
Welche wesentlichen Risiken sind für den konkreten Anwendungsfall bekannt oder absehbar?
[XY]
Besteht ein Risiko fehlerhafter oder unzutreffender Ergebnisse?
☐ Nein
☐ Ja
Beschreibung: [XY]
Besteht ein Risiko von Verzerrungen oder diskriminierenden Ergebnissen?
☐ Nein
☐ Ja
Beschreibung: [XY]
Eignet sich das System technisch zur Leistungs- oder Verhaltenskontrolle von Beschäftigten?
☐ Nein
☐ Ja
Falls ja: Welche Funktionen ermöglichen dies?
[XY]
Kann das System Profile über Beschäftigte, Bewerber oder andere Personen erstellen?
☐ Nein
☐ Ja
Falls ja:
[XY]
Welches Missbrauchspotenzial besteht?
[XY]
Welche Maßnahmen wurden getroffen, um erkannte Risiken zu reduzieren?
[XY]
Welche relevanten Restrisiken verbleiben?
[XY]
Diese Fragen entsprechen einem zentralen Gedanken deines bisherigen Steckbriefs: nicht nur technische Risiken, sondern auch Bias, Missbrauchspotenzial, Überwachungsmöglichkeiten und verbleibende Restrisiken sichtbar machen.
6. Auswirkungen auf Arbeit und Beschäftigung
Sind Auswirkungen auf Arbeitsinhalte oder Tätigkeiten zu erwarten?
☐ Nein
☐ Ja
Beschreibung: [XY]
Sind Auswirkungen auf Arbeitsorganisation oder Arbeitsabläufe zu erwarten?
☐ Nein
☐ Ja
Beschreibung: [XY]
Verändern sich Qualifikationsanforderungen?
☐ Nein
☐ Ja
Beschreibung: [XY]
Können Aufgaben ganz oder teilweise entfallen?
☐ Nein
☐ Ja
Beschreibung: [XY]
Sind Auswirkungen auf Arbeitsplätze, Beschäftigungsvolumen oder Eingruppierung absehbar?
☐ Nein
☐ Ja
Beschreibung: [XY]
Welche Maßnahmen zur Qualifizierung oder Anpassung von Tätigkeiten sind vorgesehen?
[XY]
7. Datenschutz, Informationssicherheit und regulatorische Einordnung
Ist eine Datenschutzprüfung erfolgt?
☐ Ja
☐ Nein
☐ nicht erforderlich
Ist eine Datenschutz-Folgenabschätzung erforderlich?
☐ Ja
☐ Nein
☐ wird geprüft
Falls erforderlich: Status / Ergebnis:
[XY]
Wie wird der Zugriff auf personenbezogene Daten geregelt?
[XY]
Welche Lösch-, Aufbewahrungs- oder Protokollierungsregeln gelten?
[XY]
Wie ist das KI-System nach der Verordnung (EU) 2024/1689 eingeordnet?
☐ keine besondere Risikokategorie
☐ Hochrisiko-KI-System
☐ verbotene Anwendung
☐ Transparenzpflichten einschlägig
☐ Einordnung noch zu prüfen
Begründung / Erläuterung:
[XY]
8. Information und Qualifizierung
Wie werden betroffene Beschäftigte über die Einführung und Nutzung des Systems informiert?
[XY]
Welche Nutzergruppen benötigen eine Qualifizierung?
☐ Anwender
☐ Administratoren
☐ Führungskräfte / Entscheider
☐ sonstige: [XY]
Welche Kenntnisse und Fähigkeiten sind für die sachgerechte Nutzung erforderlich?
[XY]
Welche Schulungs- oder Informationsmaßnahmen sind vorgesehen?
[XY]
Wie wird sichergestellt, dass Nutzer bekannte Grenzen und Fehlermöglichkeiten des Systems kennen?
[XY]
9. Monitoring und laufender Betrieb
Wie wird die Funktionsfähigkeit des Systems im laufenden Betrieb überwacht?
[XY]
Welche wesentlichen Kriterien oder Kennzahlen werden beobachtet?
[XY]
Wie können Beschäftigte Fehler, problematische Ergebnisse oder sonstige Auffälligkeiten melden?
[XY]
Wer ist für die Prüfung solcher Hinweise verantwortlich?
[XY]
Unter welchen Voraussetzungen erfolgt eine erneute Bewertung des Systems?
[XY]
10. Phase 4 – Weiterentwicklung durch Nutzungsdaten
Dieser Abschnitt ist nur auszufüllen, wenn Daten aus dem betrieblichen Einsatz zur weiteren Entwicklung, Anpassung oder zum Training des KI-Systems verwendet werden.
Werden Nutzungsdaten für die Weiterentwicklung des Systems verwendet?
☐ Nein
☐ Ja
Welche Daten?
[XY]
Enthalten diese personenbezogene Daten?
☐ Nein
☐ Ja
Falls ja: Warum können keine anonymisierten oder anderweitig nicht personenbezogenen Daten verwendet werden?
[XY]
Zu welchem Zweck werden die Daten verwendet?
[XY]
Welche Auswirkungen kann die Weiterentwicklung auf die bisher bewerteten Funktionen oder Risiken haben?
[XY]
Genau dafür enthält der ursprüngliche Steckbrief eine eigene vierte Phase.
11. Ergebnis des Beteiligungsverfahrens
Bewertung der Betriebsparteien:
☐ Der Anwendungsfall ist durch die Rahmenbetriebsvereinbarung ausreichend geregelt. Es besteht kein zusätzlicher Regelungsbedarf.
☐ Es besteht zusätzlicher Regelungsbedarf zu folgenden Punkten:
[XY]
☐ Das System soll zunächst als Pilot betrieben werden.
☐ Vor einer Einführung sind folgende weitere Informationen oder Prüfungen erforderlich:
[XY]
Ergänzende Vereinbarung erforderlich:
☐ Nein
☐ Ja
Bezeichnung / Verweis:
[XY]
Datum:
[XY]
Arbeitgeber:
[XY]
Arbeitnehmervertretung:
[XY]
Hinweis: Der Steckbrief mag dem ein oder anderen Anwender recht umfangreich erscheinen. Eine kleinere Agentenanwendung ist jedoch schon in der Lage die Steckbriefe als Rohentwurf zu erstellen, der dann nur noch der menschlichen Gegenprüfung harrt. Ebenso ist auf BR-Seite eine kleinere Agentenanwendung in der Lage, den so erstellten Steckbrief auf Inkonsistenzen und Vollständigkeit (vor)zu prüfen.
1. EU-KI-Verordnung / AI Act
- Verordnung (EU) 2024/1689 – aktueller konsolidierter Text auf EUR-Lex
EU AI Act – konsolidierte Fassung
Maßgeblich insbesondere für Definitionen, Risikoklassifizierung, Transparenzpflichten, menschliche Aufsicht und KI-Kompetenz. Die aktuelle konsolidierte Fassung berücksichtigt die Änderungen vom Juli 2026. - EU-Kommission – Überblick zum AI Act
AI Act – Europäische Kommission
Enthält insbesondere Risikokategorien, Anwendungszeitpunkte, Governance und weiterführende Umsetzungshilfen. - EU-Kommission – Leitlinien zur Definition eines KI-Systems
Leitlinien zur KI-System-Definition
Hilfreich insbesondere für die Frage, welche Systeme überhaupt unter die KI-Verordnung fallen. - EU-Kommission – KI-Kompetenz nach Art. 4 KI-VO
AI Literacy – Questions & Answers
Erläutert die Anforderungen an KI-Kompetenz und die rollen- und risikobezogene Ausgestaltung von Qualifizierungsmaßnahmen.
Auch gegenüber einem scheinbar übermächtigen Gegner lassen sich durch eine kluge Verhandlungsstrategie noch erhebliche Erfolge erzielen. In mehrstufigen Verhandlungen betrachten wir deshalb nicht nur das Geschehen am Tisch: Wie werden relevante Stakeholder informiert und eingebunden? Wo kann öffentliches Framing oder bewusstes Ankern den Handlungsspielraum verändern? Und wie lässt sich eine klare Position vertreten, ohne der Gegenseite unnötig den Gesichtsverlust aufzuzwingen?
Im Übernahmekampf zwischen UniCredit und Commerzbank hat sich der Commerzbank-Vorstand über lange Strecken wirkungsvoll behauptet. Wenn der vollständige „Sieg“ (Es gibt natürlich i.d.R. kein simples Sieger/Verlierer-Schema am Verhandlungstisch) nicht erreichbar ist, geht es um die bestmögliche Alternative – hier etwa darum, eine Übernahme möglichst teuer zu machen, den Wert für die Aktionäre zu steigern und Schutzmechanismen für Standortinteressen zu sichern.
Es ist kein schöner Moment in Verhandlungen: Die Verhandlungsführerin der Gegenseite erklärt einen bestimmten Streitgegenstand für unverhandelbar und beendet damit kurzerhand alle weiteren Debatten. Sie bindet sich selbst die Hände indem sie sagt, „Sorry, das dürfte ich gar nicht anders entscheiden, das ist nun mal company-policy“, oder „Damit komme ich bei meinen Auftraggebern nicht durch die Tür, das brauche ich gar nicht zu versuchen“. Subtext: Wenn ich von dieser Aussage jetzt abweiche, dann beerdige ich meine eigene Glaubwürdigkeit und das wird nicht passieren. Welche Strategien sind in solchen Situationen erfolgversprechend?
Aus der Spieltheorie kennen wir die vorstehenden Beispiele als Brinkmanship oder als Ausprägung des sog. Chicken Game. Ist die Taktik ratsam? Soll ich bei den nächsten Gehaltsverhandlungen darauf verweisen, dass ich mehr Geld brauche, weil ich sonst auf jeden Fall kündigen muss?
Framing, dieses schöne eingedeutschte Wort, meint so ungefähr „Einrahmen“ – und wir tun es alle. Meist ist es uns so zur Gewohnheit geworden, dass wir schon gar nicht mehr daran denken. Sie haben in Ihrer Jugend ein halbes Jahr im Liebeskummer auf Kreta Trübsal geblasen und daran keine viel weitergehenden Erinnerungen als lange Barnächte und aufgequollene Augen? In Ihrem Lebenslauf wird wohl eher stehen: Auf Kreta mit benachteiligten Jugendlichen gearbeitet: Mai bis Oktober 20xx. Muss ja keiner wissen, dass Sie der „benachteiligte Jugendliche“ waren und an sich selbst gearbeitet haben. In Ihrem Dating-Profil kommt Ihre Tätigkeit als Metzger nicht gut an? Schreiben Sie stattdessen: „Ich arbeite mit Tieren“. Das ist das positivere Framing. Sie sind Scharfschütze? Davon wollen künftige Schwiegereltern nichts wissen. Schreiben Sie eher: „Bei mir steht der Mensch im Mittelpunkt“.
Aber wie steht es um Alltagsverhandlungen? Man erwirbt einen Grill auf eBay, will dem Chef eine Gehaltserhöhung schmackhaft machen oder die Kinder zu hochwertigem Freizeitverhalten animieren? Auf dem sozialen Netzwerk LinkedIn kursiert die wunderbare Story eines Vaters, der folgendes schrieb: „Hab meinem Sohn gesagt, er bekommt für jedes gelesene Buch einen Dollar! Jetzt habe ich schon über hundert Dollar „verloren“ und er denkt, er hat mich abgezockt – bestes Investment ever.“
Verhandler lassen sich bekanntlich nicht gerne in die Karten schauen. Wie die eigene BATNA aussieht oder wo die Schmerzgrenze beim Preis liegt, braucht niemand zu wissen. Am wenigsten der Kontrahent. So weit, so logisch. Was aber, wenn die Verhandlungen nie ernst gemeint waren? Oder wenn man ab einem gewissen Punkt keine Chance mehr auf eine Einigung hat, der Verhandlungspartner uns das aber nicht wissen lässt und zum Schein weiterverhandelt? Dann strampelt man auf der Stelle, verliert die eingesetzten Ressourcen und ist frustriert. Was hilft, ist das Ausschau halten nach dem sogenannten Schwarzen Schwan.
Trainieren Sie diesen erweiterten, verschiedene Sinne einbeziehenden Beobachtungsmodus bei jeder Verhandlung. Selbst wenn Sie keinen Schwarzen Schwan finden sollten, so ist das Training der Wahrnehmung unbedingt hilfreich. Wer beruflich verhandelt, für den sollte eine erweiterte Wahrnehmung im oben geschilderten Sinne zur zweiten Natur werden.
Kennen Sie das Macht-Paradoxon bei Verhandlungen? Es ist zum verrückt werden: Wenn Sie in einer Verhandlung am längeren Hebel sitzen und der Versuchung erliegen, Ihre Interessen einfach so durchzudrücken, dann ist es gut möglich, dass es genau dadurch nicht zum Abschluss kommt. Warum? Weil die andere Seite unter Umständen lieber die Folgen eines geplatzten Deals in Kauf nimmt als den Gesichtsverlust, der mit einer als unfair empfundenen Behandlung einhergeht. Das Machtungleichgewicht zu meinen Gunsten soll mir die Verhandlung also eigentlich erleichtern, bewirkt aber das Gegenteil.
Das Macht-Paradoxon begegnet uns immer wieder. Der Chef, der „keine Lust auf Diskussionen“ hat und sein Diktum einfach verfügt. Eltern, die das Verhandlungsgeschick ihres jugendlichen Nachwuchses fürchten und in ihrer Not auf den verhassten Satz der Generation der Nachkriegseltern zurückgreifen: „Weil ich es so gesagt habe…“. Dabei wissen jede gute Führungskraft und jedes gute Elternteil: Wenn ich mich über Power durchsetze und die Mitarbeiter respektive Familie nicht mitnehme, dann fällt mir das auf die Füße: Die von uns druckvoll Unterworfenen sind nicht mit dem Herzen bei der Sache, unmotiviert und freuen sich über jede Gelegenheit, unser Diktum zu sabotieren.
Vor einigen Jahren stieß ich auf ein kurioses Problem während einer wirklich profanen Verhandlung. In dem Unternehmen, für das ich zuständig war, sollten flächendeckend neue Drucker eingeführt werden. Moderne Dinger, die miteinander und mit der Cloud kommunizieren und wahre Alleskönner sind. Hörte man den Marketingvertretern länger als 90 Sekunden zu, hatte man den Eindruck: Künstliche Intelligenz ist keine Zukunftsmusik, sie steht schon vor einem: In Gestalt eines grauen Druckers, halb so groß wie ein Kleinwagen, aber fast so teuer.
Ganz klar – ein banales Thema für eine Betriebsvereinbarung, welches wohl kaum viel Verhandlungszeit beansprucht, richtig? Von wegen…
Aus Interessen ergeben sich in der Regel verschiedene Lösungsmöglichkeiten, was es dann in der nächsten Verhandlungsphase deutlich einfacher macht, zu gemeinsamen Lösungen zu gelangen. Positionen hingegen repräsentieren nur eine denkbare Lösung und verengen damit den Lösungsraum. Die Präferenzen der beiden Kinder waren nicht wirklich versteckt, man hätte nur danach fragen müssen. Um es in den Worten der Popsängerin Lena Meyer-Landrut zu sagen: Wenn eine Partei die wahren Beweggründe nicht mitteilen möchte, – also eine Hidden Agenda hat –, wie, verdammte Axt, soll man dann zu guten und interessenbasierten Lösungen kommen?
„Wir alle spielen Theater“, wusste schon Erving Goffman in seinem berühmten Bestseller von 1983 und er hatte natürlich Recht. Ständig versuchen wir bewusst oder unbewusst, unsere Umwelt zu beeinflussen. Ob Sie hüsteln, um der telefonischen Krankmeldung beim Chef etwas mehr Glaubwürdigkeit zu verleihen oder ob Sie im Vorstellungsgespräch bei der Frage nach anderen Angeboten ihr bestes Poker Face hervorzaubern – Dutzende Male unterstreichen wir täglich unsere Botschaften durch die passende Theatralik, wenigstens aber durch Stimme und Mimik. Doch wie soll man sich verhalten, wenn in Verhandlungen die Gegenseite so zur Höchstform aufläuft, dass anscheinend nicht weniger als der Oscar angestrebt wird?
„Alles Schmierentheater und sinnlose Rituale!“, könnte man einwenden und so oder ähnlich hört man es auch mitunter von Wirtschaftsjournalisten. Tatsache aber ist, dass wir es lediglich mit einem Kommunikationsthema zu tun haben: Da, wo Verhandlungsführer in einem komplexen Geflecht aus Steakholdern agieren, noch dazu mit unterschiedlichen, manchmal widersprüchlichen Interessen, da wird die Kommunikation des Verhandlungsergebnisses zur Kunst und bei dieser Kunst helfen die sogenannten Rituale, die ihrerseits auch nur eine besondere Form der Kommunikation darstellen.
Es gibt Typen – von Gegenmacht bis Co-Manager.
Walther Müller-Jentsch ist der Grandseigneur der Industriesoziologie, und er hat vier Typen geprägt:
🔴 Konventioneller Betriebsrat
Konzentriert sich auf die klassischen, gesetzlich definierten Aufgabenfelder. Reaktiv. Formal korrekt. Traditionell.
🔴 Engagierter Betriebsrat
Der engagierte Betriebsrat greift neue Themen durchaus wohlwollend auf und und versucht, darauf Einfluss zu nehmen. Er ist der dominante Typ in Betrieben bis 500 Beschäftigte.
🔴 Ambitionierter Betriebsrat
Der ambitionierte Betriebsrat geht einen Schritt weiter. Er beschäftigt sich nicht nur mit neuen Themen, sondern treibt neue Themen geradezu. Je größer der Betrieb, desto häufiger trifft man auf diesen Typ.
🔴 Co-Manager (Typ IV)
Der Co-Manager ist in Konzernen zu Hause. Die Vertreter dieses Typs treten stets selbstbewusst auf und nutzen geschickt personelle Doppelmandate im Wirtschaftsausschuss, Aufsichtsrat und in der Gewerkschaft, um Einfluss auszuüben.
Oft sind sie in interner und externer Öffentlichkeitsarbeit versiert und nutzen die Bühne überaus geschickt, um Einfluss auszuüben.
Natürlich haben auch andere Forscher Typologien entwickelt. Einige identifizieren zum Beispiel Gremien, der sich als „Gegenmacht“ verstehen und durchaus ideologisch argumentieren und auftreten.
❗️Meine Erfahrung: In großen Organisationen dominiert oft der Co-Manager. Aber in jedem Gremium finden sich auch andere Rollenselbstbilder. Situativ wechseln sie.
Typologien sind keine Schubladen. Aber sie helfen, Dynamiken schneller zu verstehen.
- Das Mandat in Kollektivverhandlungen: Wie viel Freiheit der Verhandler wirklich hat Zum Artikel
- Objektive Kriterien: Wie externe Maßstäbe festgefahrene Verhandlungen entlasten Zum Artikel
- Easy Wins zuerst oder die schwierigen Fragen? Über die richtige Reihenfolge von Themen Zum Artikel
- Das Machtparadox: Warum starke Verhandler ihre Position häufig überschätzen Zum Artikel
- Warum enden Verhandlungen eigentlich so oft nach Mitternacht? Zum Artikel