Das Machtparadox: Warum starke Verhandler ihre Position häufig überschätzen

Verhandeln und Macht werden oft synonym gedacht: Wer die bessere Position hat, setzt sich durch. Empirische Forschung stellt diese Verbindung in Frage. Zwei Forschungsstränge — die Diskussion um die Hubris‑Hypothese bei Unternehmensübernahmen (vgl. Richard Roll) und experimentelle Arbeiten zur Wirkung von Macht auf Urteile (vgl. Nathanael J. Fast, Niro Sivanathan, Nicole D. Mayer und Adam D. Galinsky) — zeichnen ein konsistentes Bild: Erlebte Macht erhöht die subjektive Gewissheit und fördert damit systematische Überschätzungen der eigenen Verhandlungsposition.

Das Paradox der Macht im Verhandeln

Aus Sicht der Beteiligten ist Macht ein Vorteil: Sie schafft Spielraum, setzt Rahmenbedingungen und verschafft Hebel. Zugleich erhöht ein Gefühl von Macht die Tendenz zur Überschätzung der eigenen Position — also zu engeren, aber weniger zutreffenden Einschätzungen der eigenen Informationen und Fähigkeiten. Dieser Umstand macht Entscheider verwundbar gegenüber Unsicherheit und führt dazu, dass vermeintlich starke Verhandler Risiken eher unterschätzen als realistisch bewerten.

Evidenz aus Unternehmenskäufen: Hybris und Winner’s Curse

Die Forschung zu Unternehmensübernahmen liefert ein empirisch untermauertes Beispiel dafür, wie Überzeugung von der eigenen Kompetenz in ökonomische Fehlentscheidungen münden kann. Richard Roll hat in seinem Beitrag zur Hubris‑Hypothese dargelegt, dass Managementteams bei Akquisitionen häufig Synergien oder zukünftige Werte überschätzen und infolgedessen zu hohe Preise bieten. Ein wiederkehrendes empirisches Muster, das Roll zusammenfasst, ist, dass Zielaktionäre an Ankündigungstagen typischerweise positive Überrenditen realisieren, während Bieteraktionäre durchschnittlich nur kleine oder negative Effekte sehen. Aus auktionstheoretischer Perspektive entspricht das dem Prinzip, dass derjenige, der am stärksten an einen hohen Wert glaubt, oft den Zuschlag erhält — ein Effekt, der als Analogie zur „winner’s curse“ interpretiert werden kann.

Roll betont zugleich methodische Vorbehalte: Messprobleme, Auswahl‑ und Survivorship‑Effekte sowie Unsicherheiten bei der ex post‑Bewertung erschweren eine eindeutige Interpretation der Befunde. Diese Einschränkungen mindern zwar nicht die Relevanz der beobachteten Muster, sie fordern aber Zurückhaltung bei Pauschalschlüssen und unterstreichen die Notwendigkeit sorgfältiger, kontextbezogener Evidenz.

Macht und Überkonfidenz: Was Experimente zeigen

Labor‑ und Feldexperimente ergänzen diesen Befund durch den Blick auf kausale Mechanismen. Die experimentelle Arbeit von Fast, Sivanathan, Mayer und Galinsky untersucht systematisch, wie das Erleben von Macht Urteile verändert. In mehreren Experimenten mit unterschiedlichen Macht‑Operationalisierungen (u. a. episodischer Recall, Rollenzuweisung, arbeitsplatzbezogene Machtmessung) finden die Autoren konsistent: Aktivierte Macht erhöht die subjektive Sicherheit — Probanden setzen enger definierte Konfidenzintervalle oder tätigen risikoreichere Wetten —, während die tatsächliche Treffgenauigkeit nicht steigt oder sogar sinkt.

Wesentlich ist dabei der vermittelnde Mechanismus: Nicht positive Stimmung, sondern das subjektive Machtgefühl (sense of power) trägt die Effekte. Weiter zeigen die Experimente, dass die Stärke des Effekts kontextabhängig ist: Wenn Macht zwar vorhanden, aber nicht herausgehoben wahrgenommen wird oder wenn die eigene Kompetenz durch negatives Feedback infrage gestellt wird, reduziert sich die Überkonfidenz; positives Kompetenzfeedback verstärkt sie. In Feldbedingungen äußert sich das so, dass nur manifeste, zugängliche Macht mit erhöhten risikobehafteten Entscheidungen verbunden ist. Vereinfacht gesagt: Wer denkt, dass er in der deutlich mächtigeren Position ist, neigt zu Fehlentscheidungen – egal ob die Macht objektiv gegeben ist, oder nicht. Wer zwar in der mächtigeren Position ist, dies aber nicht wahrnimmt, auf den kann der Effekt dann auch nicht zutreffen.

Warum Verhandler ihre Position überschätzen

An und für sich ist das Machtparadox, dass wir aus der Verhandlungsliteratur kennen, doch dieses: Eine Position ist so übermächtig, dass die unterlegene Partei erst recht nicht klein beigibt und eher erhebliche eigene Nachteile in Kauf nimmt, als einem Deal zuzustimmen, der den realen Machtverhältnissen Rechnung trägt. Dadurch kann die mächtigere Seite gegebenenfalls – paradoxerweise – schlechtere Ergebnisse erzielen, statt wie erwartet bessere.

Die oben genannten Studien reichern die „Machtproblematik“ noch einmal mit weiteren Aspekten an, denn sie zeigen, dass die mächtigere Seite zusätzlich zur Fehleinschätzungen neigt. Was auf psychologischer Ebene passiert: Macht erhöht das subjektive Gefühl, die Situation kontrollieren zu können; dieses erhöhte Sicherheitsgefühl führt zu unpräziseren Einschätzungen. In umkämpften Entscheidungsprozessen, etwa Auktionen oder Verhandlungen mit konkurrierenden Bietern, „begünstigt“ der Umstand diejenige Partei, die sich am sichersten fühlt — mit der Folge, dass sie den Zuschlag erhält, obwohl ihre Bewertung zu optimistisch ist. Dementsprechend ist die Gefahr hoch, für den jeweiligen Deal zu viel zu bezahlen.

Auf operativer Ebene bedeutet das: Ein Verhandlungsteam mit großem Handlungsspielraum oder starkem internen Status riskiert, Markt‑ oder Informationssignale zu unterschätzen und eigene Reserven zu unterschreiten. Die historischen Befunde aus Übernahmen (wie von Roll zusammengefasst) und die experimentellen Resultate zur Machtwirkung (wie von Fast et al. beschrieben) liefern konsistente Hinweise, dass persönliche Macht und organisationale Entscheidungsprozesse in Kombination systematische Verzerrungen erzeugen können.

Praktische Konsequenzen für Verhandler

Die Forschung bietet zugleich konkrete Ansatzpunkte, um das Paradox zu entschärfen. Zwei Prinzipien lassen sich direkt ableiten:

• Macht relativieren: Wenn das subjektive Machtgefühl weniger präsent ist, fällt der Überkonfidenzeffekt geringer aus. Das kann durch organisatorische Routinen erreicht werden, die die Position relativieren — z. B. strukturierte Rückfragen, Checklisten zur Unsicherheitsabschätzung, Rotationsmechanismen, Gegenparitäten in Verhandlungs- und Entscheidungsräumen oder verpflichtende Stakeholder‑Hearings, die alternative Perspektiven einbringen.
• Kompetenz und Annahmen systematisch prüfen: Positive interne Bestätigung verstärkt Überkonfidenz. Gezielte Fremdprüfung von Bewertungsannahmen, unabhängige Marktbewertungen, formale Szenarioanalysen und Post‑Deal‑Reviews reduzieren das Risiko, dass überschätzte Synergien in verbindliche Angebote münden.

Ergänzend legen die Ergebnisse nahe, Verhandlungsprozesse so zu gestalten, dass Wettbewerbssignale und Auktionsmechanismen transparent erkennbar bleiben: offene Vergleichsinformationen und strukturierte Auktionselemente können die Wahrscheinlichkeit reduzieren, dass der „zu optimistische“ Akteur den Zuschlag erhält. Organisatorisch bedeutet dies auch, Entscheidungswege zu trennen (z. B. Trennung von Bewertungs‑ und Genehmigungsfunktionen) und klare Eskalationsregeln zu etablieren.

Aus beiden Forschungssträngen folgt eine nüchterne Einsicht: Mit Verhandlungsmacht sollte nicht naiv umgegangen werden und auch nicht forsch. Ein jüngeres Beispiel liefert die Politik: Ist D. J. Trump nicht sehr, sehr selbstbewusst gegen den Iran vorgegangen? Die mit Abstand machtvollste Armee, die je auf dem Planeten existierte gegen die kleine Regionalmacht Iran – was kann da schief gehen?

Und doch dauert der Konflikt viel länger an, als es die USA offenbar geplannt haben. Nun ist der USA-Iran-Konflikt ein mehrschichtiges, komplexes Thema, das sich schnellen Urteilen entzieht. Isoliert lässt sich jedoch jetzt schon sagen: die oben genannten Ergebnisse lassen sich wie im Lehrbuch beobachten: Überkonfidenz auf der einen Seite und klassisches Machtparadoxon auf der anderen Seite.