Das Mandat in Kollektivverhandlungen: Wie viel Freiheit der Verhandler wirklich hat

Wer eine Kollektivverhandlung führt, verhandelt nicht nur mit der Gegenseite. Er „verhandelt“ zugleich mit der eigenen Organisation.

Beispiel Labor Relations: Auf Arbeitnehmerseite können das der Betriebsrat, die Tarifkommission oder Mitglieder oder Belegschaft sein. Auf Arbeitgeberseite Geschäftsführung, Aufsichtsrat, Verbandsgremien oder einzelne Mitgliedsunternehmen. Der Verhandlungsführer sitzt damit bildlich gesprochen an zwei Tischen: am sichtbaren Verhandlungstisch mit der Gegenseite und an einem zweiten Tisch mit denjenigen, in deren Auftrag er verhandelt. Oder wie sich erfahrene Verhandler häufig hinter vorgehaltener Hand zuraunen: „Die härtesten Verhandlungen führt man ja intern…“.

Das hat eine wichtige Konsequenz: Der Verhandlungsführer kann, wenn er nicht gerade Alleineigentümer und Patriarch seines eigenen Unternehmens ist, häufig nicht einfach den Abschluss vereinbaren, den er selbst für sinnvoll hält. Er verhandelt über Interessen, Rechte und Verpflichtungen anderer. Seine Entscheidungsfreiheit ist deshalb regelmäßig delegierte Entscheidungsfreiheit. Das Mandat bestimmt, wie weit diese Delegation reicht.

Die entscheidende Frage lautet dabei nicht, ob ein Verhandlungsführer gebunden sein sollte. Entscheidend ist vielmehr, wie viel Bindung notwendig und wie viel Freiheit sinnvoll ist, damit eine komplexe Verhandlung überhaupt geführt werden kann.

Der Verhandler sitzt an zwei Tischen

Richard Walton und Robert McKersie haben bereits 1965 darauf hingewiesen, dass Kollektivverhandlungen nicht nur zwischen zwei Organisationen stattfinden. Ein eigenständiger Teil des Verhandlungsprozesses vollzieht sich innerhalb der beteiligten Organisationen. Sie bezeichneten dies als intraorganizational bargaining. McKersie, Perry und Walton untersuchten dabei ausdrücklich, wie ein Verhandlungsführer die Präferenzen seiner eigenen Constituency mit den Zwängen zusammenbringen muss, die sich aus der Verhandlung mit der anderen Seite ergeben. Das ist mehr als eine akademische Unterscheidung.

Eine Gewerkschaft kann beispielsweise mit einer hohen Entgeltforderung in die Verhandlung gehen. Innerhalb der eigenen Seite können jedoch sehr unterschiedliche Vorstellungen darüber bestehen, welche Bedeutung daneben Beschäftigungssicherung, Laufzeit, Arbeitszeit oder strukturelle Verbesserungen haben. Auf Arbeitgeberseite ist die Situation nicht grundsätzlich anders. Ein Verband kann Unternehmen mit unterschiedlichen Kostenstrukturen, Geschäftsmodellen und wirtschaftlichen Situationen vertreten. Was für einen Teil der Mitglieder problemlos tragbar ist, kann für andere eine erhebliche Belastung darstellen.

Der Verhandlungsführer führt deshalb nicht einfach einen vorher feststehenden Willen aus. Oft muss er unterschiedliche interne Interessen zu einer verhandlungsfähigen Position zusammenführen. Das Mandat ist die Verbindung zwischen diesen beiden Ebenen.

Ein Forderungskatalog ist noch kein Mandat

Gerade in Tarifverhandlungen werden Forderung und Mandat für Außenstehende leicht miteinander verwechselt.

Eine Forderung beschreibt zunächst, was erreicht werden soll. Ein Mandat muss zusätzlich beantworten, welche Entscheidungen der Verhandlungsführer auf dem Weg dorthin selbst treffen darf – das ist ein erheblicher Unterschied.

Nehmen wir eine Verhandlung über Entgelt, Arbeitszeit und Beschäftigungssicherung. Im Laufe der Gespräche bietet die andere Seite möglicherweise eine Kombination an, die vor Beginn niemand vorhergesehen hat: weniger Entgelt als gefordert, dafür eine starke Beschäftigungsgarantie und eine attraktive Arbeitszeitregelung. Nun reicht es nicht zu wissen, was ursprünglich gefordert wurde. Der Verhandlungsführer muss wissen: Darf ich zwischen diesen Gegenständen tauschen? Welche Priorität haben sie? Welche Abweichung vom ursprünglichen Ziel ist akzeptabel? Gibt es Punkte, über die ich nicht verfügen darf? Und ab wann muss ich zurück zu dem Gremium, das mir das Mandat erteilt hat? Erst die Antworten auf solche Fragen machen aus einer Forderung ein Mandat.

Ein gutes Mandat ist kein Drehbuch

Eine naheliegende Reaktion besteht darin, möglichst viele dieser Fragen vor Beginn der Verhandlung detailliert zu beantworten. Das vermittelt Kontrolle, kann aber schnell zum Problem werden.

Komplexe Verhandlungen lassen sich nämlich nicht vollständig vorausplanen. Die Gegenseite bringt neue Vorschläge ein. Informationen verändern sich. Prioritäten verschieben sich. Erst in der Verhandlung zeigt sich möglicherweise, dass ein Gegenstand für die andere Seite erheblich wichtiger ist als ursprünglich angenommen. Gerade darin liegt ein wesentlicher Vorteil von Verhandlungen über mehrere Themen: Unterschiede in den Interessen können genutzt werden.

Was für die eigene Seite einen relativ geringen Wert besitzt, kann für die Gegenseite außerordentlich wichtig sein – und umgekehrt. Daraus entstehen Tauschmöglichkeiten und Paketlösungen. Ein Mandat, das für jede einzelne Variable einen festen Wert vorgibt, kann diesen Prozess praktisch unmöglich machen. Der Verhandlungsführer wird dann zwar hervorragend kontrolliert. Er kann aber kaum noch verhandeln.

Das andere Extrem ist ebenso problematisch. „Mach das bestmögliche Ergebnis“ ist kein brauchbares Mandat. Spätestens wenn ein Abschluss konkret wird, stellt sich dann die Frage, was der Verhandlungsführer tatsächlich entscheiden durfte. Die notwendige interne Klärung beginnt genau in dem Moment, in dem die Außenverhandlung möglicherweise Geschwindigkeit verlangt.

Ein gutes Mandat ist deshalb weder ein detailliertes Drehbuch noch ein Blankoscheck, es definiert vielmehr einen Handlungskorridor.

Verhandlungsfreiheit bedeutet, Pakete bilden zu können

Das wird besonders deutlich, wenn mehrere Gegenstände gleichzeitig verhandelt werden. Ein Verhandlungsführer braucht nicht notwendigerweise die Freiheit, jede einzelne Forderung beliebig verändern zu dürfen. Er braucht aber genügend Spielraum, um unterschiedliche Gegenstände miteinander verbinden zu können.

Genau darin liegt häufig die eigentliche operative Bedeutung eines Mandats. Kann eine längere Laufzeit gegen eine höhere Entgeltsteigerung getauscht werden? Kann eine strukturelle Verbesserung wichtiger sein als ein zusätzlicher Prozentpunkt? Kann eine Beschäftigungsgarantie eine andere Forderung kompensieren? Darf ein ursprünglich nebensächliches Thema Bestandteil eines größeren Gesamtpakets werden?

Solche Fragen können vor Beginn einer Verhandlung sinnvoll diskutiert werden. Ihre konkreten Antworten entstehen aber häufig erst am Tisch. Je komplexer die Verhandlung, desto weniger sinnvoll ist deshalb ein Mandat, das nur einzelne Zahlen festschreibt. Wichtiger ist eine Verständigung darüber, welche Interessen hinter den Forderungen stehen, welche Prioritäten bestehen und welche Tauschgeschäfte grundsätzlich zulässig sind.

Wann muss der Verhandler zurück zum Mandatsgeber?

Völlige Entscheidungsfreiheit ist deshalb nicht erforderlich und häufig auch nicht sinnvoll. Entscheidend ist eine klare Grenze zwischen delegierter Entscheidung und notwendiger Rückkopplung. Diese Grenze kann sehr unterschiedlich ausgestaltet werden. Ein Tarifverhandlungsführer kann beispielsweise weitreichende Freiheit bei der Entwicklung von Paketen haben, aber keinen endgültigen Abschluss ohne Zustimmung der Tarifkommission vereinbaren dürfen. Ein Unternehmensvertreter kann innerhalb definierter wirtschaftlicher Grenzen frei verhandeln, während bestimmte strukturelle Änderungen einer Vorstandsentscheidung bedürfen. Andere Mandate sehen Schwellen vor: Innerhalb eines bestimmten Korridors kann der Verhandlungsführer selbst entscheiden; außerhalb dieses Korridors muss er ein neues Mandat einholen.

Und wie läuft es in der Praxis? In der Praxis hat der Verhandlungsführer oft ein sehr gutes Gefühl dafür, was er auf der eigenen Seite „durchbekommt“, und was nicht. Das ermöglicht ihm, am Tisch vorläufige Aussagen zu treffen, die dann freilich unter Gremienvorbehalt stehen. Doch Vorsicht: Erstens kann das Gremium auch als Deckung genutzt werden, um unliebsame Angebote vom Tisch zu wischen („Damit brauche ich bei meinen Stakeholdern gar nicht erst anzukommen…“) und zweitens beschädigt es potenziell die Autorität des Verhandlungsführers, wenn seine vorläufigen Zusagen immer wieder von seinen Gremien vom Tisch gezogen werden.