Expertise & Insights
In dieser Sektion werden regelmäßig konkrete Verhandlungssituationen eingeordnet und analysiert. Im Fokus stehen dabei nicht allgemeine Methoden, sondern die tatsächlichen Dynamiken, die Verhandlungen prägen – insbesondere in komplexen Konstellationen der Labour Relations, Mitbestimmung und Tarifpolitik.
Die Beiträge greifen typische Konstellationen auf: etwa die Frage, wie durch gezieltes Framing Spielräume erweitert werden können, wann vermeintlich festgefahrene Prozesse noch einmal in Bewegung kommen oder warum Verhandlungen oft genau dann kippen, wenn sie auf der Zielgeraden scheinen. Ebenso geht es um Situationen, in denen klassische Lösungsansätze nicht mehr tragen und neue Optionen entwickelt werden müssen.
Die nachfolgenden Beispiele zeigen diese Mechaniken anhand konkreter Fälle – komprimiert, analytisch und mit klarem Bezug zur praktischen Anwendung.
Auch gegenüber einem scheinbar übermächtigen Gegner lassen sich durch eine kluge Verhandlungsstrategie noch erhebliche Erfolge erzielen. In mehrstufigen Verhandlungen betrachten wir deshalb nicht nur das Geschehen am Tisch: Wie werden relevante Stakeholder informiert und eingebunden? Wo kann öffentliches Framing oder bewusstes Ankern den Handlungsspielraum verändern? Und wie lässt sich eine klare Position vertreten, ohne der Gegenseite unnötig den Gesichtsverlust aufzuzwingen?
Im Übernahmekampf zwischen UniCredit und Commerzbank hat sich der Commerzbank-Vorstand über lange Strecken wirkungsvoll behauptet. Wenn der vollständige „Sieg“ (Es gibt natürlich i.d.R. kein simples Sieger/Verlierer-Schema am Verhandlungstisch) nicht erreichbar ist, geht es um die bestmögliche Alternative – hier etwa darum, eine Übernahme möglichst teuer zu machen, den Wert für die Aktionäre zu steigern und Schutzmechanismen für Standortinteressen zu sichern.
Es ist kein schöner Moment in Verhandlungen: Die Verhandlungsführerin der Gegenseite erklärt einen bestimmten Streitgegenstand für unverhandelbar und beendet damit kurzerhand alle weiteren Debatten. Sie bindet sich selbst die Hände indem sie sagt, „Sorry, das dürfte ich gar nicht anders entscheiden, das ist nun mal company-policy“, oder „Damit komme ich bei meinen Auftraggebern nicht durch die Tür, das brauche ich gar nicht zu versuchen“. Subtext: Wenn ich von dieser Aussage jetzt abweiche, dann beerdige ich meine eigene Glaubwürdigkeit und das wird nicht passieren. Welche Strategien sind in solchen Situationen erfolgversprechend?
Aus der Spieltheorie kennen wir die vorstehenden Beispiele als Brinkmanship oder als Ausprägung des sog. Chicken Game. Ist die Taktik ratsam? Soll ich bei den nächsten Gehaltsverhandlungen darauf verweisen, dass ich mehr Geld brauche, weil ich sonst auf jeden Fall kündigen muss?
Framing, dieses schöne eingedeutschte Wort, meint so ungefähr „Einrahmen“ – und wir tun es alle. Meist ist es uns so zur Gewohnheit geworden, dass wir schon gar nicht mehr daran denken. Sie haben in Ihrer Jugend ein halbes Jahr im Liebeskummer auf Kreta Trübsal geblasen und daran keine viel weitergehenden Erinnerungen als lange Barnächte und aufgequollene Augen? In Ihrem Lebenslauf wird wohl eher stehen: Auf Kreta mit benachteiligten Jugendlichen gearbeitet: Mai bis Oktober 20xx. Muss ja keiner wissen, dass Sie der „benachteiligte Jugendliche“ waren und an sich selbst gearbeitet haben. In Ihrem Dating-Profil kommt Ihre Tätigkeit als Metzger nicht gut an? Schreiben Sie stattdessen: „Ich arbeite mit Tieren“. Das ist das positivere Framing. Sie sind Scharfschütze? Davon wollen künftige Schwiegereltern nichts wissen. Schreiben Sie eher: „Bei mir steht der Mensch im Mittelpunkt“.
Aber wie steht es um Alltagsverhandlungen? Man erwirbt einen Grill auf eBay, will dem Chef eine Gehaltserhöhung schmackhaft machen oder die Kinder zu hochwertigem Freizeitverhalten animieren? Auf dem sozialen Netzwerk LinkedIn kursiert die wunderbare Story eines Vaters, der folgendes schrieb: „Hab meinem Sohn gesagt, er bekommt für jedes gelesene Buch einen Dollar! Jetzt habe ich schon über hundert Dollar „verloren“ und er denkt, er hat mich abgezockt – bestes Investment ever.“
Verhandler lassen sich bekanntlich nicht gerne in die Karten schauen. Wie die eigene BATNA aussieht oder wo die Schmerzgrenze beim Preis liegt, braucht niemand zu wissen. Am wenigsten der Kontrahent. So weit, so logisch. Was aber, wenn die Verhandlungen nie ernst gemeint waren? Oder wenn man ab einem gewissen Punkt keine Chance mehr auf eine Einigung hat, der Verhandlungspartner uns das aber nicht wissen lässt und zum Schein weiterverhandelt? Dann strampelt man auf der Stelle, verliert die eingesetzten Ressourcen und ist frustriert. Was hilft, ist das Ausschau halten nach dem sogenannten Schwarzen Schwan.
Trainieren Sie diesen erweiterten, verschiedene Sinne einbeziehenden Beobachtungsmodus bei jeder Verhandlung. Selbst wenn Sie keinen Schwarzen Schwan finden sollten, so ist das Training der Wahrnehmung unbedingt hilfreich. Wer beruflich verhandelt, für den sollte eine erweiterte Wahrnehmung im oben geschilderten Sinne zur zweiten Natur werden.
Kennen Sie das Macht-Paradoxon bei Verhandlungen? Es ist zum verrückt werden: Wenn Sie in einer Verhandlung am längeren Hebel sitzen und der Versuchung erliegen, Ihre Interessen einfach so durchzudrücken, dann ist es gut möglich, dass es genau dadurch nicht zum Abschluss kommt. Warum? Weil die andere Seite unter Umständen lieber die Folgen eines geplatzten Deals in Kauf nimmt als den Gesichtsverlust, der mit einer als unfair empfundenen Behandlung einhergeht. Das Machtungleichgewicht zu meinen Gunsten soll mir die Verhandlung also eigentlich erleichtern, bewirkt aber das Gegenteil.
Das Macht-Paradoxon begegnet uns immer wieder. Der Chef, der „keine Lust auf Diskussionen“ hat und sein Diktum einfach verfügt. Eltern, die das Verhandlungsgeschick ihres jugendlichen Nachwuchses fürchten und in ihrer Not auf den verhassten Satz der Generation der Nachkriegseltern zurückgreifen: „Weil ich es so gesagt habe…“. Dabei wissen jede gute Führungskraft und jedes gute Elternteil: Wenn ich mich über Power durchsetze und die Mitarbeiter respektive Familie nicht mitnehme, dann fällt mir das auf die Füße: Die von uns druckvoll Unterworfenen sind nicht mit dem Herzen bei der Sache, unmotiviert und freuen sich über jede Gelegenheit, unser Diktum zu sabotieren.
Vor einigen Jahren stieß ich auf ein kurioses Problem während einer wirklich profanen Verhandlung. In dem Unternehmen, für das ich zuständig war, sollten flächendeckend neue Drucker eingeführt werden. Moderne Dinger, die miteinander und mit der Cloud kommunizieren und wahre Alleskönner sind. Hörte man den Marketingvertretern länger als 90 Sekunden zu, hatte man den Eindruck: Künstliche Intelligenz ist keine Zukunftsmusik, sie steht schon vor einem: In Gestalt eines grauen Druckers, halb so groß wie ein Kleinwagen, aber fast so teuer.
Ganz klar – ein banales Thema für eine Betriebsvereinbarung, welches wohl kaum viel Verhandlungszeit beansprucht, richtig? Von wegen…
Aus Interessen ergeben sich in der Regel verschiedene Lösungsmöglichkeiten, was es dann in der nächsten Verhandlungsphase deutlich einfacher macht, zu gemeinsamen Lösungen zu gelangen. Positionen hingegen repräsentieren nur eine denkbare Lösung und verengen damit den Lösungsraum. Die Präferenzen der beiden Kinder waren nicht wirklich versteckt, man hätte nur danach fragen müssen. Um es in den Worten der Popsängerin Lena Meyer-Landrut zu sagen: Wenn eine Partei die wahren Beweggründe nicht mitteilen möchte, – also eine Hidden Agenda hat –, wie, verdammte Axt, soll man dann zu guten und interessenbasierten Lösungen kommen?
„Wir alle spielen Theater“, wusste schon Erving Goffman in seinem berühmten Bestseller von 1983 und er hatte natürlich Recht. Ständig versuchen wir bewusst oder unbewusst, unsere Umwelt zu beeinflussen. Ob Sie hüsteln, um der telefonischen Krankmeldung beim Chef etwas mehr Glaubwürdigkeit zu verleihen oder ob Sie im Vorstellungsgespräch bei der Frage nach anderen Angeboten ihr bestes Poker Face hervorzaubern – Dutzende Male unterstreichen wir täglich unsere Botschaften durch die passende Theatralik, wenigstens aber durch Stimme und Mimik. Doch wie soll man sich verhalten, wenn in Verhandlungen die Gegenseite so zur Höchstform aufläuft, dass anscheinend nicht weniger als der Oscar angestrebt wird?
„Alles Schmierentheater und sinnlose Rituale!“, könnte man einwenden und so oder ähnlich hört man es auch mitunter von Wirtschaftsjournalisten. Tatsache aber ist, dass wir es lediglich mit einem Kommunikationsthema zu tun haben: Da, wo Verhandlungsführer in einem komplexen Geflecht aus Steakholdern agieren, noch dazu mit unterschiedlichen, manchmal widersprüchlichen Interessen, da wird die Kommunikation des Verhandlungsergebnisses zur Kunst und bei dieser Kunst helfen die sogenannten Rituale, die ihrerseits auch nur eine besondere Form der Kommunikation darstellen.
Es gibt Typen – von Gegenmacht bis Co-Manager.
Walther Müller-Jentsch ist der Grandseigneur der Industriesoziologie, und er hat vier Typen geprägt:
🔴 Konventioneller Betriebsrat
Konzentriert sich auf die klassischen, gesetzlich definierten Aufgabenfelder. Reaktiv. Formal korrekt. Traditionell.
🔴 Engagierter Betriebsrat
Der engagierte Betriebsrat greift neue Themen durchaus wohlwollend auf und und versucht, darauf Einfluss zu nehmen. Er ist der dominante Typ in Betrieben bis 500 Beschäftigte.
🔴 Ambitionierter Betriebsrat
Der ambitionierte Betriebsrat geht einen Schritt weiter. Er beschäftigt sich nicht nur mit neuen Themen, sondern treibt neue Themen geradezu. Je größer der Betrieb, desto häufiger trifft man auf diesen Typ.
🔴 Co-Manager (Typ IV)
Der Co-Manager ist in Konzernen zu Hause. Die Vertreter dieses Typs treten stets selbstbewusst auf und nutzen geschickt personelle Doppelmandate im Wirtschaftsausschuss, Aufsichtsrat und in der Gewerkschaft, um Einfluss auszuüben.
Oft sind sie in interner und externer Öffentlichkeitsarbeit versiert und nutzen die Bühne überaus geschickt, um Einfluss auszuüben.
Natürlich haben auch andere Forscher Typologien entwickelt. Einige identifizieren zum Beispiel Gremien, der sich als „Gegenmacht“ verstehen und durchaus ideologisch argumentieren und auftreten.
❗️Meine Erfahrung: In großen Organisationen dominiert oft der Co-Manager. Aber in jedem Gremium finden sich auch andere Rollenselbstbilder. Situativ wechseln sie.
Typologien sind keine Schubladen. Aber sie helfen, Dynamiken schneller zu verstehen.
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