Easy Wins zuerst oder die schwierigen Fragen? Über die richtige Reihenfolge von Themen

Verhandlungsführer stehen regelmäßig vor der Entscheidung, die Agenda mit einfachen, rasch zu erreichenden Punkten zu beginnen oder die kniffligen, risikobehafteten Fragen früh zu thematisieren. Beide Optionen haben Vor- und Nachteile. Dieser Artikel fasst Befunde aus der Organisationsforschung und aus empirischen Arbeiten zusammen und leitet daraus handhabbare Prinzipien für die Praxis ab.

Was Forschung zur Reihenfolge belegt

Karl E. Weick argumentiert schon 1984 in seinem Konzept der „small wins“, dass die Zerlegung großer Probleme in kontrollierbare, sichtbare Teilerfolge die Problemlösekapazität erhöht (Weick 1984). Kleine Siege stabilisieren die Aufmerksamkeit, reduzieren Übererregung und schaffen schnelle Rückkopplungsschleifen, die Lernen und politische Durchsetzung erleichtern. Weick betont, dass diese kleinen, abgeschlossenen Erfolge besonders dann wirken, wenn sie kontrollierbar und sichtbar sind und dadurch sukzessive Unterstützung und Legitimität aufbauen. Erste gemeinsame Erfolge ebnen damit den Weg, um dann auch frohen Mutes die etwas größeren und später die ganz großen Themen anzugehen.

Empirisch dokumentiert ist, dass die Reihenfolge, in der Elemente präsentiert werden, die Wahrnehmung und damit auch messbare Resultate beeinflussen kann: Eine Studie in Frontiers in Psychology (2021) zeigt, dass die Reihenfolge von Items in Fragebögen sowohl Mittelwerte als auch die faktorenanalytische Struktur verändern kann. Das ist kein experimentelles Verhandlungsfeld, aber es belegt ein grundsätzliches Prinzip: Reihenfolge moduliert Interpretation und Bewertung und kann dadurch systematisch Verzerrungen erzeugen. Und jeder Praktiker weiß – klar macht es einen Unterschied, wann welches Thema auf das Tableau kommt.

Aus der Gesundheits‑ und Politikforschung gibt es ergänzende Einsichten zur Strategie «low‑hanging fruit». Modellierungsarbeit zu Antibiotikaverordnungen (Smieszek et al. 2018; Pouwels et al. 2018) zeigt, dass politische Interventionen oft gezielt leicht identifizierbare, klar zu kategorisierende Fälle ausschöpfen, weil dadurch große Einsparungen bei begrenztem Risiko erzielt werden. Diese Fokussierung ist wirkungsvoll – zugleich besteht die Gefahr, dass komplexe, weniger klar zu greifende Probleme damit außer Sicht geraten.

Risiken eines einseitigen Fokus auf „Easy Wins“

Die Soziologin Eleanor Kashouris hebt das Konzept der „distributed ignorance“ hervor: Indem Organisationen und Fachleute darauf abzielen, leicht steuerbare Fälle zu bearbeiten, werden schwierige Fälle systematisch ausgeblendet (Kashouris 2024). In der Medizin führt das dazu, dass Patientengruppen mit atypischen oder hartnäckigen Problemen aus der Sicht von Public‑Health‑Programmen und klinischer Praxis „außerhalb des Umfangs“ fallen – nicht weil sie unbekannt sind, sondern weil das Arbeitssystem so strukturiert ist, dass leicht lösbare Fälle Vorrang erhalten.

Daraus lässt sich für Verhandlungen ableiten: Wenn Agenda und Ressourcen dominierend auf rasch abschließbare Themen ausgerichtet sind, entstehen auch Gefahren:

Verdrängung struktureller Probleme: Kernfragen bleiben unadressiert oder werden so lange verschoben, bis neuere Konflikte sie überlagern, ohne klare Verantwortlichkeit oder Eskalationsmechanismen.
Illusion von Fortschritt: Viele kleine Einigungen erzeugen Momentum, können aber die zugrundeliegenden Blockaden kaschieren, wenn nicht zugleich klar ist, dass diese entschlossen adressiert werden.
„Leicht lösbar“ darf auch nicht verwechselt werden mit: „Ich gebe dem Verhandlungspartner schon mal was er will, das ist der easy Teil, und dann reden wir über meine Wants, das ist der schwierige Teil.“ Der Grund liegt auf der Hand – wenn der Verhandlungspartner schon seine wichtigsten Punkte eingesammelt hat, gibt es wenig Motivation, die andere Seite zu bedienen.

Diese Risiken können zu langfristigen Reputations‑ und Implementationsproblemen führen: Oberflächliche Fortschritte mögen kurzfristig Vertrauen erzeugen, offenbaren jedoch später das Ausmaß ungelöster Konflikte und erschweren dann die ehrliche Auseinandersetzung mit Kernfragen. Abhilfe schafft hier eine klar ausdefinierte Strategie: Die Themen werden so in Reihenfolge gebracht, dass garantiert keines untergeht.

Praktische Regeln für die richtige Reihenfolge

Aus der Synthese der genannten Befunde lassen sich pragmatische Prinzipien ableiten, die das Nutzen von Small Wins mit der Sichtbarkeit und Bearbeitung komplexer Probleme verbinden.

Start mit gezielten kleinen Erfolgen, aber nicht als Ablenkung: Nutzen Sie einfache, risikofreie Punkte, um Vertrauen aufzubauen. Stellen Sie jedoch von Anfang an transparent, dass diese Schritte Teil eines größeren Fahrplans sind und nicht das Ende der Verhandlungen markieren.
Explizite Sichtbarkeit schwerer Themen herstellen: Setzen Sie die zentralen Knackpunkte früh auf die Agenda und markieren Sie sie als „zu klären“. So vermeiden Sie, dass sie durch eine Serie kleinerer Einigungen aus dem Blick geraten.
Timeboxing und Meilensteine: Geben Sie schwierigen Punkten gemeinsam klar definierte Zeitfenster sowie Zwischenziele. Kleine Siege entlang des Wegs verhindern Frustration, während das Timeboxing verhindert, dass die Diskussion sich verliert.
Verantwortlichkeiten zuordnen: Benennen Sie für jedes schwierige Thema einen Owner. So wird Distributed Ignorance verhindert, weil dadurch jemand explizit zuständig ist und Verantwortlichkeit transparent bleibt. Es muss nicht alles am Verhandlungsführer kleben – hilfreiche Hinweise aus seinem Team sind willkommen!
Package‑Verhandlungen planen: Bündeln Sie „leichte“ mit „schweren“ Punkten zu Paketen, um Verteilungseffekte zu ermöglichen: Konzessionen bei einem Punkt können gegen Zugeständnisse bei einem anderen eingetauscht werden.

Konkretes Agenda‑Design (Kurzschema)

Ein praktikabler Ablaufvorschlag für Verhandlungsführer:

Block A: Klar definierte Easy Wins zur Vertrauensbildung; Formulieren des großen Fahrplans und Festhalten offener Kernfragen.
Block B: Eröffnung schwerer Themen in zeitlich begrenzten Sessions; Benennung von Owners.
Block C: Package‑Verhandlungen und Kompensationsmechanismen; gezielte Aushandlung von Trade‑offs.
Block D: Konsolidierung, Festlegung der nächsten Schritte, Messgrößen und Zeitplan für offene Punkte.
Auch wichtig: Jede vorläufige Teileinigung, auch bei den Easy-Wins, steht in der Regel unter dem Vorbehalt eine Gesamteinigung.

Diese Sequenz nutzt die psychologischen Vorteile kleiner Erfolge, stellt aber auch sicher, dass schwierige Fragen nicht de facto delegiert oder systematisch ausgeblendet werden. Entscheidend ist die institutionelle Verankerung: Legen Sie fest, wie und wann offene Fragen nachverfolgt werden, wer Reports liefert und welche Sanktionen bei Nichtbearbeitung greifen.

Für die Praxis bedeutet das: Bauen Sie Momentum durch „small wins“, aber dokumentieren und institutionalisieren Sie die Behandlung schwieriger Themen. Nur so verhindern Sie, dass anfängliche Erfolge zur dauerhaften Verdrängung zentraler Probleme werden. Iteratives Monitoring, klare Rollen und transparente Zeitfenster verbinden kurzfristige Erfolge mit der Chance auf nachhaltige, systemische Lösungen.